Перед финишем

Наталья Науменко |  Февраль 2010, (№255)

версия для печати

Иногда собеседование с боссом имеет «ритуальный характер». Но чаще это экзамен на совместимость не только для кандидата, но и для руководителя.

После нескольких утомительных этапов собеседования с рекрутером, менеджером по персоналу, начальником службы безопасности и коммерческим директором компании молодой и перспективный кандидат безоговорочно был признан годным к тому, чтобы возглавить новый региональный филиал крупной компании, занимающейся продажей аудио- и видеотехники (штат киевского офиса — более 250 чел.). Это была стратегическая должность для компании: на новом месте человек должен был набрать команду и с нуля наладить работу фирмы в этом регионе. В связи с этим и проводилось такое многоступенчатое собеседование. Но, тем не менее, все участники процесса согласие президента компании считали простой формальностью. Встреча с кандидатом должна была состояться в ресторане, так как босс обычно предпочитал совмещать приятное с полезным.

Однако во время приятной беседы к претенденту на вакансию подошел мужчина и стал требовать вернуть долг. Как оказалось, успешный кандидат в свободное от работы время неудачно занимался строительным бизнесом и задолжал большую сумму. Разумеется, президент компании не захотел видеть на ответственной должности человека с таким «приданым»...

Кто здесь босс?
«Мои самые серьезные ошибки в бизнесе касались кадровых назначений». Наверняка под этой фразой готовы подписаться большинство руководителей крупных и мелких компаний. Несмотря на сложные процедуры отбора и разнообразные оценочные мероприятия, кадровая политика остается самым уязвимым местом любой организации.

И причиной тому отсутствие распределения зон ответственности между представителями компании-работодателя при проведении многоуровневого собеседования. И если со службами персонала и безопасности все более-менее ясно: первая занимается поиском в соответствии с формальными требованиями, а вторая — благонадежностью кандидата, то разделение функций между линейными руководителями и топ-менеджерами нередко отсутствует.

«Система подбора как лакмусовая бумага — отражает стиль руководства в компании. Лояльный и демократичный руководитель позволяет начальникам отделов по своему усмотрению приглашать в свою «песочницу» тех, кого они хотят там видеть. Директивный, склонный к тотальному контролю начальник курирует процесс подбора от начала до конца», — поясняет Андриан Бочкарев, HR-консультант.

Однако и тот и другой подход имеет свои недостатки. «В идеале — непосредственный руководитель новичка должен оценивать его профессиональный уровень и личностные характеристики, которые могли бы помочь или помешать влиться в коллектив. Высшее руководство — то, насколько данный кандидат перспективен, насколько его опыт и качества соотносятся со стратегическими целями компании», — считает Илья Выдрин, руководитель консалтингового центра «Рата».

Но нередко происходит так, что слово босса не становится в полной мере решающим. «Зачастую начальник просто соглашается с выбором кандидата, который был ему предложен службой по подбору персонала и одобрен непосредственным руководителем», — отметила Оксана Патюля, HR-консультант рекрутингового агентства Best Service (штат — 9 чел.). — Руководитель очень редко может ошибиться в том, насколько сидящий перед ним кандидат похож на того, кого он желает видеть. И какие этот человек может иметь перспективы. Но насчет того, сойдется ли этот специалист с другими сотрудниками и как сложатся у них отношения, обычно ему приходится только догадываться. Ведь в любом коллективе есть подводные течения и карьерные интересы «старичков», на которые, как на рифы, может налететь новый сотрудник». Поэтому видение относительно необходимых качеств новичка у линейного руководителя и топ-менеджера может существенно отличаться. Первый — может быть не заинтересован в конкуренции, второй, напротив, хотел бы, чтобы новичок стал катализатором изменений. Чтобы избежать неприятностей, которые могут стать закономерным следствием подобной ситуации, рекомендуется изначально разрабатывать четкие критерии оценки опыта, качеств и работы сотрудника и еще как минимум полгода после трудоустройства такого специалиста «держать руку на пульсе».

С особым шиком
Чтобы последний этап собеседования не становился бессмысленной обязанностью, а был необходимой и важной частью процедуры отбора, по словам Ильи Выдрина, нельзя полностью полагаться и на мнение, составленное предыдущими интервьюерами. «Заключительная беседа предполагает, что руководитель уже владеет определенной информацией о кандидате. Поэтому он имеет прекрасную возможность уточнить и получить исчерпывающие ответы на возникшие вопросы. Тем более что соискатель, который, как он считает, уже получил желанную должность, может вести себя более естественно», — полагает г-н Выдрин. Подтверждением этому служит знаменитый эффект «последних пяти минут» — когда уже стоящий на пороге кандидат раскрывает важную информацию, которая может поспособствовать или помешать его назначению.

«В моей практике было несколько таких случаев. Однажды человек, уже стоя в дверях, выболтал о своей зависимости от азартных игр, которая уже давно стала для него серьезной проблемой. В другом случае — печально посетовал, что на командировки, которые предполагаются на новой должности, его ревнивая жена, скорее всего, будет реагировать со скандалами», — рассказал Дмитрий Левушкин, директор по персоналу ООО «Касон» (дистрибуция товаров легкой промышленности, штат — 90 чел.). Поэтому в процессе финального интервью топ-менеджер как никто другой из участников многоступенчатого отбора может    позволить себе положиться на собственную интуицию.

«В то же время я не советовал бы полагаться на разрекламированные схемы собеседований, которые якобы позволяют за десять минут узнать все о человеке. Критерии и приемы отбора должны быть у каждого свои, соответствовать внутренним критериям оценки сотрудников и учитывать специфику бизнеса», — считает Илья Выдрин. Иногда для того, чтобы определить качества, которые позволяют сотрудникам быть успешными в конкретной компании, проводятся серьезные исследования.

Знаменитый американский эксперт по вопросам персонала Пьер Морнель советует руководителям, принимающим решение о найме, ответить для себя на несколько основных вопросов: насколько честным и искренним кажется человек, доверяете ли вы ему, имеет ли он криминальное прошлое и как это может отразиться на его деятельности. А также — насколько состояние здоровья потенциального сотрудника позволит работать на предполагаемой должности.